От търговията до производството

Как започнахте?

Трудно. Завърших в Москва и започнах в българска частна фирма, която се занимаваше с всякаква търговия, без никаква специализация – ПВЦ, трактори, акумулатори, включително бартери. През онези години фирмата търгуваше с Русия, Македония, Италия, Германия, както и в България, което за мен беше много добра школа. Видях какво представлява търговията. Останах в тази фирма две години и това е единственият ми опит като наемен служител. През 1994 г. вече имах собствена малка фирма, а след година обединих усилия с мои състуденти и започнахме да изнасяме български лекарства за Русия.

Доста дълъг период, преди да започнете да се занимавате и с производство

Дълъг период, който ме научи на много. През 2007 г. вече имах 12 години опит с търговия на фармацевтични продукти в Русия. Има едно старо правило, че всеки търговец завижда на производителя, а всеки производител – на търговеца. Така разсъждавах през 2007 г. Казвах си "стига с тази търговия – купи, продай, всъщност производството е по-сериозната работа". Това си го представях много лесно – имаме един завод, каквото той произвежда го продаваме на нашите клиенти в Русия, стоката влиза в аптеките и се продава елементарно е. Оказа се, че въобще не е така. Ако знаех какво ме чака през следващите 10 години, не съм убеден, че щях да придобия "Лавена".

Всичко се оказа много по-сложно. Продажбите на козметика и лекарства в един и същ канал – аптека, изглежда привидно лесно и подредено. Щом имаш канал на лекарствата, предполагаш, че имаш и козметичния. Тогава получих първия си голям урок в новите търговски отношения и разделението в големите пазарни категории. Продажбите на козметика се правят отделно от продажбите на лекарства. Използвахме синергията на канала и връзките с партньорите, но трябваше да направим втора дивизия, да се свържем с отделни баери и да листнем козметиката с различни търговски условия. Синергията се оказа недостатъчна и генерирахме повече инвестиции, отколкото бяха заложени. Но все пак осигурихме вход в пазара за "Лавена".

Вторият голям урок, който получих с този експеримент, е, че лекарствата и козметичните продукти са различни като потребителски категории стоки и имат различен жизнен цикъл. Лекарствата са с изключително дълъг, сложен и труден процес на регистрация, но, веднъж регистрирани, те или се предписват от лекари, или вече имат процент на доверие, необходим на потребителя, за да ги купи. Освен това как изглежда лекарството няма голямо значение – хората го купуват не за да му се радват, а да решат определен проблем, за да намалят болка, за да излекуват болест. При козметиката е съвършено обратното. Всеки шампоан ще ти измие косата, но ти ще избереш този, който ти дава повече добавена стойност – интересна съставка или добавка, хубава и удобна опаковка, привлекателен дизайн, обещания за допълнително действие и адекватната цена срещу това. Масовите шампоани не се купуват с рецепта. Потребителят сам взима решение на рафта. Козметика и лекарства са две паралелни вселени. Това, че има един и същ канал на реализация, в който може да ги срещнеш, е само една част от възможностите да работиш и двете категории, но не е основание за обща бизнес стратегия. Това беше третият ми урок.

Значи с козметиката започнахте от нулата и опитът не можа да ви помогне?

Абсолютно, започнах от начало. Оказа се също, че продукцията на "Лавена" по това време е тотално неготова за износ. Името "Бочко" бе изписано на латиница в бодлите на малко рисувано таралежче, четеше се трудно и много хора разпознаваха марката само по таралежчето. Казваха му "Ежко", "Таралежко" и какво ли още не. И ако сега в серията имаме над 65 продукта, тогава наброяваше скромните три – крем, шампоан и мляко. Дизайнът им не беше модерен, даже може да се каже, че беше старомоден. Продажбите се основаваха главно на крема при подсичане, който с качеството си беше пробил като абсолютен лидер в аптечната мрежа. Нямахме отдел маркетинг, нито търговска структура. Когато придобих "Лавена", се сдобих с отдел "Пласмент". Как ставаха продажбите тогава? Една служителка стоеше на телефона и посрещаше поръчки от клиенти от цялата страна. Доставяхме винаги срещу авансово плащане. Тя беше и търговец, и логистик.

През 2008 г. научих още няколко важни урока и най-важното - как се управлява производствено предприятие, отдалечено на 400 км. Пътувахме всяка седмица. Никога няма да забравя, че в тази година съм пътувал 32 пъти от София до Шумен и обратно. Правехме оперативки по 12 часа. Компанията беше останала в "дълбокия социализъм". Ще си спомням този период като изключително труден за мен. Към онзи момент личният състав беше намалял до 70 души. Това е драстично. По време на социализма предприятието е поддържало 460 работни места. "Лавена", както много други български предприятия, е изминала дълъг и нелек път от масовата приватизация насам. Прекупувана е два пъти до 2007 г. Когато се появихме, "Лавена" беше в тригодишен период на съдебни спорове между последните собственици, без абсолютно никаква посока за развитие, ръководството едва успяваше да покрие месечната издръжка. Затова и отделих толкова много време и смятам, че си струваше. Освен че всяка седмица пътувахме до Шумен, за пръв път успяхме да пуснем и дестилерията в Гълъбец, близо до Слънчев бряг, която не беше работила близо осем години. Подновихме производството на собствено лавандулово масло и успяхме да излезем отново на външните пазари с марката "Лавена". Може и да има сантимент, но в крайна сметка това е първото производство, заради което през 1962 г. е създадена "Лавена". Какво по-добро прераждане от това да стъпим на традициите си.

Как "Бочко" се превърна в бранд номер едно в бебешката козметика?

През 2009 г. сложихме начало на корпоративното строителство. Тогава за пръв път се създаде търговски отдел с развита структура по региони. Започна се работа с пазара по каноните на търговската професия от професионалисти, които знаят какво правят. Продуктите на "Лавена" започнаха да стават видими във всички канали и точки на продажба, които посещават потребителите, не само в аптеките. Това даде силен тласък на продажбите, развихме повече продукти и марки. Оптимизирахме производството, започнахме да увеличаваме числения състав на компанията. Създадохме отдел маркетинг. Винаги ще помня този период като най-интензивния за "Лавена". "Бочко" се разви като основна марка в компанията. Макар че води началото си от 1992 г., едва 20 години след това марката се сдоби с първата си по-мащабна рекламна кампания. Обновихме опаковките и дизайна няколко пъти, като махнахме буквите на марката от бодлите на таралежа и изписахме името на български. И в крайна сметка съумяхме да предоставим на българските родители най-доброто съотношение цена/качество. Много професионален труд и сплотен екип, заредени с огромен ентусиазъм. Това е "Лавена". Вярвам, че това, което продължаваме да правим оттогава, се вижда и усеща от потребителите. Така продължаваме да печелим доверието и с новите си марки – Footprim, "Работливи ръце", "Моята природа" и Maternea.

Майките са много специфични потребители, имали ли сте някаква криза в отношенията с тях?

Практика ни е да инвестираме в проучвания на потребителско поведение не само при майките, правим го за всички наши целеви групи. Майките наистина са специфична аудитория и изискват много търпение и внимание. Според мен това са най-активните и чувствителни потребители в онлайн пространството. Имат изключителна сила в маркетинга "от уста на уста". Затова и ние се чувстваме много добре в тяхната компания. Поддържаме всекидневен контакт в платформите на "Бочко" и Maternea. Срещаме ги по събития и си говорим много с тях. Правим групи за дискусии и разучаваме какво е важно в отглеждането на децата от първия ден. Много внимателно се вслушваме в техните съвети и винаги използваме тази обратна връзка, за да правим промени в продуктите си, както и да развиваме нови. Споменах онлайн пространството и ще кажа, че за мен силата на социалните мрежи винаги е била под въпрос. Ще дам пример. През 2012 г. произвеждахме един иновативен за тогава продукт – "Боички за баня". Представляваше четири цветни шампоана, с които малкото дете може да играе в банята и да се учи да смесва цветовете – например как жълто и синьо правят зелено. В България все още нямаше такъв продукт и бяхме нетърпеливи да разберем как ще го възприемат родителите. С лансирането му онлайн предизвикахме фурор в интернет. Всички разпитваха за тези боички и се интересуваха откъде може да се купят. Привидно отлично. Но в продажби се получи точно обратното. След две години взехме решение да спрем от производство иновативния ни продукт. Продажбите далеч не оправдаха търсенето и обсъждането в интернет. "Боичките за баня" създадоха шум и бяха интересна хрумка. Оттогава знаем, че е по-важно да разбираме по-добре нуждите на потребителите, а не да блестим с интересни предложения, които не са толкова важни за тях.

А как беше посрещнат "Бочко" в чужбина?

Това е много интересно. Най-кратко казано, чужбината НЕ прие "Бочко". През 2011 г. поръчахме на Нов български университет семиотичен анализ на наименованието "Бочко". Това ще рече, че разучихме как звучи и как се възприема името на четири широко разпространени езика. Получихме страхотен широкообхватен доклад от включените в изследването преподаватели. Докладът беше еднозначен и ясен - с името "Бочко" не бива да излизаме извън България. Оказа се, че "Бочко" не може да се произнесе на повечето езици. На френски няма "ч", което означава, че трябва да има съвсем друго произношение. В арабски "ч" въобще липсва като звук. Таралежът, който в българския фолклор е добро животно и герой в приказки, в Западна Европа е преносител на зарази и по никакъв начин не може да се свързва с продукт, който е близо до бебето. На руски пък "Бочко" няма как да звучи като бебешки бранд, тъй като "бочка" означава бъчва и както беше написано в този доклад – "с тези круши, сливи и ябълки върху бодлите на таралежа, възприятието би било, че таралежът отива да прави ракия". Заради спелуването на "Бочко" за руския пазар дори за известно време преименувахме марката на "Ежик". Но и този експеримент не се оказа много успешен. Още един урок.

Семиотичният доклад даде начало на нова маркетингова стратегия. Решихме да създадем нов бебешки бранд. След няколко срещи в офиса се роди марката Bebble. Това е дума, която я няма в речника, но за част от секундата потребителят разбира, че става дума за бебешки продукт. И разбира се, в дизайна няма картинка на таралеж. Днес новата ни бебешка марка се продава успешно в Русия, Украйна, Беларус, в Далечния изток – Корея, Виетнам, в Грузия и Армения, Молдова, Румъния, Малта и Малдивите, със сигурност не съм изчерпателен, защото през изминалата година имаме износ за над 43 държави.

Малко преди Bebble дадохме старт и на козметика за бременни жени, която се казва Maternea. След това и на специализирана козметика за крака – с марката Footprim. Това са новите марки, родени след 2012 г. Maternea е истинско маркетингово постижение и голям пазарен успех. За първите няколко месеца успяхме да привлечем вниманието на водещите производители в категорията, като пример за това е заимстването на идеи от дизайна на нашата марка.

Как намирате конкуренцията в бранша?

Ако говорим за България, за повечето международни, както и за местните големи компании, това е един много малък пазар. Въпреки това конкурентите винаги са били добър двигател и измерител на собственото ни поведение, така че да бъдем по-силни от тях, да предлагаме повече от тях, за да останем първи. Да си пръв е най-трудната задача. Ако в растяща категория като козметичната си поставиш цел от 12% пазарен дял да отидеш на 14%, това е лесна задача, но когато си пръв, а всички останали искат да вземат твоята част от пазара, е доста по-вълнуващо и трудно да запазиш позициите си. С нарастването на марките и продуктовите категории това ни струва все повече усилия.

Всички служители ли минават на интервю при вас, на какви качества държите, за да работите с един човек?

За мен е изключително важна професионалната подготвеност на служителя, но по-важно от нея е възприемането на вътрешнокорпоративните ценности и стил на работа, както и участието в общия процес на развитие на фирмата. Затова много важно за мен е влизането в организацията и запазването на този колективен дух и ентусиазъм, който ни е запалил от 2007 г. насам. Бих се лишил и от най-големия професионалист, ако не се адаптира към средата. Взаимоотношенията с колегите, екипната работа, атмосферата – тези неща са по-важни за успеха на компанията. Затова играчите трябва да са от един отбор, това е много по-важно от професионалните им качества.

Всички решения за компанията се взимат на една кръгла маса и при брейнсторм специално настоявам да няма йерархия и нечие мнение да е по-важно от другите. Винаги съм се опитвал, и това е правилно, когато човек иска да делегира отговорности на повече хора, да не правим от компанията си ЕТ. Искам екипът да взима решения, искам всеки да дава в работата максимума, на който е способен. А това не става, когато има един цербер, бесен началник, който казва – това така, това иначе и винаги съм бягал от тази роля. Абсолютно никога не съм толерирал или допускал какъвто и да било култ към личността, не съм този тип и не искам и да се превръщам в такъв. Затова личността ми не е толкова експонирана, дори в самата компания. Това не бива да се бърка със скромност, това е принцип на управление. Предпочитам хората, на които делегирам права и задължения, да имат самочувствието, че могат да свършат тази работа и ще я свършат, защото им е поверено, а не защото аз съм казал. "Лавена" е много повече от дейността или усилията на един човек, "Лавена" е по-голяма от всички ни. Това са думи, които често повтарям и това са веруюто и принципът, върху които се строи компанията.

Как се справяте с екипите в Шумен и други градове, където по-трудно се намират хора?

Да, по-трудно се намират специалисти извън София, особено в областта на технологиите и специфичните за козметичната индустрия професии. Специално аз нямам оперативна отговорност за подбора на екипите в Шумен и по регионите. Имам огромен късмет, че вече повече от пет години екипът в Шумен се управлява от две прокуристки – Силвия Дишлева и Галина Дишовска, а регионите – от търговския ни директор Красен Пенков. На тези хора имам пълно доверие и съм спокоен, защото вярвам в техните професионални и човешки качества.

Кои са учителите ви в бизнеса?

Хубав въпрос. Честно казано, и аз съм си го задавал много пъти, но ми е трудно да отговоря еднозначно. Отворен съм към всякакви иновативни практики и когато видя нещо, което работи в друга компания или в друг бизнес, съм готов да потърся приложението му при нас. Преди две години ходих във Великобритания на летен курс на LSE, беше ми много интересно отново да вляза в академична зала и да решавам казуси в едно от най-престижните училища в света. Беше ми много полезно да видя отношението към бизнеса и бизнес процесите от английски преподаватели с най-висока репутация и опит.

Знаете ли тайната рецепта как се пробива в Русия?

Моето верую е, че успехът на всеки един бизнес зависи от хората. Така че основната отговорност на мениджъра е да подбира правилните хора, правилния екип с правилните професионални и комуникационни качества. И това е така навсякъде по света, и в Русия също.

За какво ви питат най-често акционерите?

Директно мен не са питали често, спомням си един-единствен случай. В "Лавена" има около 1000 акционери, които са участвали с бонове от масовата приватизация. На едно от събранията дойде такъв акционер. Той имаше три въпроса – каква е цената на акциите в момента, дивидент ще има ли и какви пари взима ръководството на завода. Беше преди няколко години, тогава цената на акциите беше около 37 лева, сега е над 100 лева, така че "Лавена" е добра инвестиция. През последните години инвестираме изключително много в модернизация на производствените мощности, в разширяване на базата, в капитални ремонти и в капитално строителство. Това съответно утежни баланса на компанията. Моят план е час по-скоро да започнем регулярното изплащане на дивиденти в зависимост от финансовите показатели на дружеството. За мен е нормално едно успешно предприятие да има дивидентна политика.

Интервюто взе Десислава Николова